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2年干了18亿，方太式增长，值得业内企业研究和学习

家居百科
2021-03-15 10:44

如果时至今日，还有哪个单品品牌没有意识到整装渠道重要性的，那你可能真的要小心了，因为未来的角逐中，很可能已经没有你位置，甚至连后起直追的机会都不会给你。

未来商业智库首席专家、《中国泛家居产业趋势报告》总主编李骞老师认为，整装变革已经成为泛家居产业变革的发动机，不懂整装变革就不懂未来的零售变革。

在整装趋势引领下的装修零售时代，装企、零售、定制、单品等细分行业的各大企业都在争相抢占家装消费流量入口。而单品企业的处境尤为尴尬，不像家装公司距离用户最近，转型整装最具基础；也没有零售和定制企业主导供应链整合的天然优势，和直接下场布局整装的整体势能；对于单品企业而言，最好的方式是在全国范围内，寻找战略合作伙伴，搭载整装公司渠道，将产品纳入头部装企的整装套餐。

同时，整装渠道的合作具有排它性，一旦一家装饰公司在某个细分品类当中选定战略合作伙伴，其他同品类品牌就很难再进入这家装修公司渠道。而全国范围内，头部装企数量又十分有限，先下手为强，后下手的人，则只能被排除在游戏之外了。

有一个单品企业，就堪称率先抢占整装高地的典型，TA就是以短短2年时间，完成18亿营收，成绩傲人的方太。

「未来家居研究」了解到，方太之前虽早有在家装渠道布局，但其时家装业务是归属于电商版块儿，与互联网家装企业的合作，也是装企主动进货、推动销售。直到2018年，方太才成立独立的“全国家装事业部”，主动进行整装渠道的战略布局。但确立方向后，即与圣都装饰在内的一批知名装企达成战略合作，抢占整装先机。圣都装饰董事长颜伟阳在接受「未来家居研究」采访时，甚至称方太与圣都的合作，对双方，乃至对整个行业而言，都意义非凡，因为这侧面证明了家装渠道在产业链中的巨大价值。而仅看方太家装业务的增速，就可想而知整装渠道有多甜了。

然而，方太仅用两年时间，在家装业务上取得的成效甚至高于一些更早入局整装的单品品牌，如德尔地板，2017年就已经涉足整装，三年来成绩却远远不及方太。「未来家居研究」认为，比成绩更值得研究的，是背后的方太式成长。

业内人士最近常因市值的变动或一些大的战略动作而关注到东方雨虹、公牛、欧派、顾家、敏华等过100亿的家居建材上市企业。但不知是否还记得，另一家没有上市，并坚持不上市的企业也同样在2019年突破了100亿，那就是方太。

1 如何看懂方太

此前，李骞老师曾数度表达过一个观点：企业家是最大的商业模式。如果在中国近几十年的商业发展历程中，寻找这种以企业家为核心灵魂，并通过企业家的不断成长、进步推动企业发展的案例，其实是不少的，如柳传志、任正非、马云、雷军等。但如果视角缩小到家居产业，方太集团董事长兼总裁茅忠群无疑也是极具代表性的人物之一。

也正是因为有了茅忠群对中国企业管理的不同理解和一些管理模式的创新性探索，才有了今天的方太。

一次到方太参观走访时，获赠了一本解读方太管理思想精髓的书《方太儒道》，读过之后，

「未来家居研究」总结出，想要看懂方太，可以聚焦到这样几点：方太的愿景和使命；方太的中西合璧管理模式；方太的产品打磨。而这几个点又是环环相生的。

2019年方太的总营收达到108亿元，高于行业平均增速，稳健地突破了100亿大关，也随之提出了奔向千亿的远大目标。然而，尽管实现新目标更加艰难，尽管众多家居企业都纷纷上市或在筹备上市途中，这其中当然也包括早已上市多年的同行业友商老板、华帝，可是，方太依然坚持不上市。

茅忠群在接受媒体采访时，曾说过这样的话“方太的增长模式，用管理的术语叫内生式增长，不是兼并收购的增长模式。如果通过兼并收购增长，需要大量的资金，靠自有资金是不够的，要靠上市去融资。但是内生式增长，尽管每年研发投入很高，但是我们是在成本计划中消化掉的。我们每年的效益也不错，自有资金储备也是不错的，再去上市，拿那么多钱来干什么？”

从这段话里，可以窥见方太发展路径的一些影子，甚至可以触碰到方太的某种企业价值观，与很多企业是不同的。如果你翻开《方太儒道》这本书，则在第一篇推荐序言中就可以看到，北京大学国家发展研究院教授、博士生导师杨壮对茅忠群一个观点的感触，他在2015年提出的，“方太的愿景是要成为一家伟大的企业。”

什么样的企业可以称之为“伟大”，可能大家并不敢下结论，是规模大、历史久，还是影响力、社会价值大？如果是后者，又用什么标准去衡量？在无法定义的情况下，茅忠群提了出来，那么，这个愿景“很大”。

一个很大的，却难以清晰衡量是否能做到、已做到的愿景，就要去看它如何落地。茅忠群按自已的理解拆解出伟大企业的四个特征“用户得安心、员工得幸福、社会得正气、经营可持续。”此处，我们暂不去过度关注其中更加崇高的社会和员工层面，还是先来看看更偏重商业层面的经营管理模式和用户体验。（当然，经营管理模式就是对员工的管理，也是让员工得幸福的方式和举措，只是不展开讨论）

这一部分就是茅忠群在反复学习、实践中寻找到的答案：中国企业要根植于本土文化，企业发展才会有坚实的土壤。而中国本土文化代表是儒家文化，只有将儒家文化融入管理，才能使管理制度拥有精神文化支撑，而不只是照搬西方管理模式。这一点从日本、韩国等东亚国家的企业管理中受到的儒家文化强大影响就可印证。这也不是对西方管理模式的摒弃，而是将中国管理哲学与西方管理科学相结合，创新出独属方太的中西合璧管理模式。

同时，茅忠群又把儒道分为“道”和“术”。他认为，“道”体现的是使命、愿景和核心价值观，“术”则体现为卓越的产品，以及优良的服务。对产品品质的极致追求，是儒家“仁义”在产品中的真正体现。

至此，就可以解释方太的一些现象，比如，方太一直专注于设计、研发、打磨产品；又比如，茅忠群不像其他老板一样，应酬大客户、频频出现于各类高层论坛上，而是一个优秀的产品经理。在茅忠群的看来，把产品做好了，客户自然会喜欢你。

方太2011、2014两年代表中国厨电企业斩获“全国质量奖”。2013年推出的侧吸式抽油烟机“风魔方”，2014年推出的顶吸式抽油烟机“云魔方”，2015年推出的水槽洗碗机，2016年推出的智能厨房、以及融合欧式吸油烟机和近吸式吸油烟机优点的“星魔方”，再到当前力推的方太集成烹饪中心1、2代等一系列创新产品，都是完全站在如何满足并创造用户需求、提升用户体验与感受这一宗旨上去不断精进的。通过把产品做到极致，从而让使用这些产品的用户获得更多的便利、帮助和满足，进而把人们生活的一部分变得更美好，这的确是一种“仁”了。大概也正是因此，方太敢于在2018年把企业的使命升级为“为了亿万家庭的幸福”。

2 升级千亿目标后打法变了吗？

然而，企业是不是只要把产品力做到极致，就可以不断实现规模的突破，李骞老师曾以苹果、特斯拉等企业为例，做过这样的解析，当企业产品力达到极致的时候，就会产生一种渠道溢出的效应。比如苹果手机，到2020年12月，全球零售门店数量有509家，受疫情冲击，又已被迫在全球关闭近100家零售门店。此前大中华区的门店数量在2018年时达到过51家，2020年2月的数据已是42家。这个数量是很少的，但是与之对比的是苹果那些年在中国的销售数字，那是不能以几何倍数来计算的。为什么会这样？并且，在其开始在官网以外的线上平台售卖之前，苹果手机在中国的销量已经是那样惊人了，那正是因为在产品力达到极致之下，即使不去主动搭建更多的渠道，也会产生渠道溢出效应，会有众多国内经销商争相售卖苹果的产品。

方太也是这样全心打磨产品力，而获得渠道溢出效应，从而不断实现体量的升级吗？显然不是。有学术分析文献称方太“品牌为王，渠道为后”，此时看来，实在精辟。方太在渠道建设方面，其实并不弱，很早就建立了“零售/工程/电商”的渠道体系，并长期处于C端零售占比远高于B端销售占比的状态。

零售部分，除去与苏宁、国美、居然之家、红星美凯龙等的深入合作外，方太还在全国落地了40多家“方太生活家体验馆”，通过智能厨房场景让用户体验到厨房空间变革带来的高品质生活方式。工程部分，早在2005年，方太已开始布局，与万科、恒大、碧桂园、绿地等诸多百强企业在内知名房地产企业都达成了战略合作，多年来已交付了数千个精装项目。电商发展态势一向良好，也早有与家装公司的合作。也就是说，一直以来，方太的核心是把产品做到极致，但在渠道建设方面也是在不断突破的。

那么，以极致的产品力为核心可以支撑方太走到哪一步？当然，突破100亿这个目标是已经实现了的。但升级为千亿目标之后呢？是否需要变换打法？

正如李骞老师此前分析过的，“规模不同，物种不同，不能用养小猫咪的方式养大老虎。”茅总也公开表示过，近年方太供应链、营销体系等方面都在做一些变革。“千亿级企业，对管理的要求和百亿级企业完全不是一个概念了。这几年我们的转型主要是在管理上下工夫，把过去适合几十亿的管理体系升级成适合几百亿的管理体系。”

其中，很重要的变化之一，就是在2018年，把原本归于工程的“房地产精装等业务”与归于电商的“互联网家装等业务”独立出来，并合并成了“全国家装事业部”。这个事业部成立之后，迅速打开局面，一方面，跟头部家装定制企业总部达成战略合作，如东易日盛、圣都、业之峰、星艺、尚品宅配、维意、我乐、全友等；另一方面，通过分公司和经销商跟地方性的家装公司达成合作，在全国范围内开拓家装渠道。

而据方太集团家装事业部总经理傅立军接受媒体采访时表示，方太家装事业部已用两年时间，做到了营收18个亿，占公司总营收比例为20%左右。且依据年报数据，2019年，方太总营收108亿元，家装业务销售额同比增长90%。2020年，方太对外发布总营收120亿元，同比增长10%，家装业务同比增长50%。

为什么家装渠道增长这么快？我们可以从傅立军接受采访时说过的一段话发现端倪，“我个人认为，跨界突破最核心的就是互相融合，让消费者体验更愉快，让消费者更方便的享受到企业更好的服务。对企业来讲，如何通过整合，利用大数据了解消费趋势，了解消费者的爱好，让研发出来的产品更适合消费者，是最重要的应对方式。”可见，究其根本原因，带来家装业务高速增长的核心动能还是产品力。以及依据对消费趋势的把握，把脉产品研发方向。

2020年，方太发布的集成烹饪中心Ⅱ代和在清洗机理上实现全新突破的水槽洗碗机E5/Z5就是正确把握市场趋势的产物。走向集成化、智能化、艺术化是行业对未来中国厨房空间发展方向的共识，而其中的“集”，方太认为，不是简单的把各类功能不同的新兴厨房产品整合成一个套餐，而是通过优化设计，实现“功能、烹饪、空间、美学、智能、场景”等多维集成，从而形成真正的厨房整体空间解决方案。

从傅立军的话中，我们还可以接收到另一个重点，就是作为单品企业的方太，没有计划像很多定制企业一样自已做整装入口，而是强调融合。虽然方太也有定制品牌方太柏厨，且经过调整后在高端市场发展趋势向好，但当前并没有看到，其有再向前延伸整装的计划。可见，方太的渠道调整和建设会在合适的时期内选择最适合推动自身发展的方式，尤其是能帮助TA更好的打造满足消费者需求的产品的方式。

所以，升级为千亿目标后，方太在不断调整，尤其是管理和组织的内生性增长方向，茅忠群在2021年新春致辞的演讲题目，即为《以组织修炼实现可持续增长》，在整体组织的每一部分：研发体系、供应链体系，渠道体系等方向上无不在调整，但真正的核心还是只有一个，儒道之“术”，极致的产品力。渠道布局等一直在随着时代发展而调整进步，并凭借极致的产品力一路开疆拓土，是为“渠道为后”。不是渠道排在后面，而是渠道紧随其后。

（来源：未来家居研究）